Проект разработки (внедрения) производственной системы предприятия
Необходимость разработки и реализации проектов в сфере «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой конкурентоспособности современного предприятия, усиления глобальной конкуренции на традиционных рынках сбыта. С этой целью имеет смысл обратиться к мировому опыта в сфере бережливого производства. Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы и других гуру, Япония, страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, стала одной из богатейших стран мира.
Деминг, являясь одним из ведущих специалистов по статистическим методам обеспечения качества, в 1950 году получил приглашение от японского союза ученых и инженеров принять участие в программе восстановления японской промышленности. Там Деминг и предложил программу менеджмента качества, разработал принцип постоянного улучшения качества, которые произвели революцию в японской промышленности. Кросби в 1964 году предложил программу "0 дефектов". Фейгенбаум разработал принципы тотального управления качеством и параллельного (одновременного) инжиниринга. Ишикава придумал "круг качества", предложил диаграммы "причины - следствие" (диаграмма Ишикавы), разработал концепцию управления качеством, в котором участвует весь коллектив предприятия. Джуран разработал принцип "триад качества". Месинг предложил "справочник по качеству" как основной документ системы обеспечения качества предприятия.
Т. Конти анализирует наиболее известные модели качества: от модели ИСО, на которой базируется сертификация, до модели всеобщего управления на основе качества (TQM) и приводит примеры их практического использования. Г.Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. Методы Тагути (сам Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в его философии - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения - потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.
Именно благодаря вышеперечисленным авторам сложился менеджмент качества в его современном понимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено - применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство.
Сравнение концепций великих гуру качества приведено в приложении (таблица 1), что позволяет сопоставить концепции в области качества и бережливого производства.
В отличие от вышеперечисленных концепций качества TPS, LEAN и бережливое производство, что суть одно и то же, понимают качество не как обособленную систему, а как составную часть цельной производственной системы предприятия. Методики и инструменты, разработанные учеными для улучшения качества, в бережливом производстве адаптируются и эффективно применяются для улучшения остальных параметров процесса: техническая безопасность, время цикла, затраты на процесс, моральный климат для персонала.
На большинстве российских предприятиях «бережливое производство» имеет ряд особенностей.
Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий.
Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.
В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации). Если «бережливого производства» начинается использование простых инструментов с быстрым результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.
Внедрение инструментов и методов системы «Бережливое производство» на предприятии позволяет сделать процесс управления более эффективным, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.
Краткая характеристика предприятия
Для начала необходимо пояснить, что именно мы имеем в виду, называя предприятие или офис бережливым. Впервые термин «бережливое производство» (Lean Production) был введен в книге Джеймса Вумека и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир» в 1990 г. С тех пор слово «бережливый», или Lean, стало кратким производным от словосочетания «бережливое производство». Так принято обозначать базовый принцип, на котором основывается производственная система японской корпорации Toyota (TPS). Он заключается в минимизации потерь и максимальной приближенности к созданию непрерывного потока процессов. Таким образом, создание бережливого производства предполагает постоянство усилий, нацеленных на исключение любых потерь и достижение максимальной непрерывности потоков. Внедрение концепции «Бережливое производство» требует коренной «перестройки» менталитета работников и руководителей предприятий, которые обязаны научиться выявлять потери, понимать, какие действия или состояния реально являются потерями, и непрерывно работать над их устранением.
Виды потерь:
· перепроизводство;
· ожидания;
· лишняя транспортировка;
· излишняя обработка;
· избыток запасов;
· лишние движения;
· дефекты;
· неиспользованный потенциал персонала.
Далее представлены результаты внедрения методик концепции «Бережливое производство», полученные в организации по производству автомобильных компонентов и узлов (организация сертифицирована по спецификации ISO/TS 16949).
В современных жестких условиях конкурентной борьбы за потребителя, эффективное управление компанией (быстрее, качественнее, дешевле) - ключевое. Одной из самых отработанных на практике и признанных в мире моделей управления бизнесом являются стандарты ISO. Система менеджмента качества (СМК) компании, созданная и сертифицированная по ISO/TS 16949, является, по сути, эффективной системой управления компанией и гарантирует ее дальнейшее стабильное развитие. В стандартах ISO изложены очень правильные идеи, требования и инструменты эффективного менеджмента. Более того, восемь принципов, лежащие в основе СМК (ориентация на потребителя; лидерство руководителя; вовлечение персонала; процессный и системный подходы к менеджменту; постоянное улучшение; принятие решений, основанное на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками), полностью согласуются с основными положениями подхода «кайдзен» (небольшие усовершенствования, ежедневно осуществляемые всеми работниками компании) - одного из инструментов Lean.
Цель стандартов ISO:
постоянное улучшение, акцент на предотвращение дефектов, сокращение разброса показателей, уменьшение необоснованных трат в цепи поставок, предотвращение многократных сертификаций.
Цель Lean:
быстрее, качественнее, дешевле.
Требования ISO/TS 16949:
. Высшее руководство должно анализировать процессы создания продукции и вспомогательные процессы с целью обеспечения их результативности и эффективности (п. 5.1.1 «Эффективность процессов»).
. Организация должна использовать многофункциональный подход (см. п. 7.3.1.1) при разработке планировки завода, сооружений и оборудования. Планировка завода должна оптимизировать перемещение материалов и обращение с ними, добавлять ценность при использовании площадей, а также облегчать синхронизацию материальных потоков. Должны быть разработаны и внедрены методы оценивания и мониторинга результативности имеющей место организации работ (п. 6.3.1 «Планировка завода, сооружений и оборудования»).
. Организация должна определить процесс для постоянного улучшения (п. 8.5.1.1 «Постоянное улучшение организации»).
В современных рыночных условиях внедрение инструментов Lean, таких как управление потоками создания ценности (сокращение времени между поступлением заказа и получением денег за его выполнение, устранение потерь, которые не добавляют ценности), является уже не столько выбором компании, сколько необходимостью и даже требованием российских и зарубежных заказчиков.
Таким образом, необходимость ведения системной работы по Lean исходит из:
· требований потребителей (контракты, анкеты потенциальных потребителей);
· требований стандартов (ISO 9001, ISO/TS 16949, IRIS и т. д.);
· положительного опыта зарубежных и российских предприятий;
· внутренних целей предприятия (стратегические решения на долгосрочный/среднесрочный период).
Для того чтобы продолжать оставаться конкурентоспособными, а тем более при наличии цели по расширению рынков сбыта продукта (услуги), внедрение Lean является жизненно необходимым и своевременным.
Система Lean эффективна абсолютно во всех областях (от машиностроения до здравоохранения) и сферах деятельности (от производства до офиса).
Проект «Бережливое производство» (результаты внедрения методик Lean)
Цели:
· cокращение издержек производства;
· улучшение качества выпускаемой продукции;
· ускорение потока создания ценности.
Анализ производства
На основе анализа потока создания ценности в цехе автокомпонентов выявлены основные потери, определены области для улучшения и сформулированы три задачи проекта:
Задача 1.
Рациональное размещение производственных и вспомогательных участков цеха автокомпонентов.
Задача 2.
Рациональное размещение рабочих мест.
Задача 3.
Усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, хранения и др.).
Реализация задачи 1
по рациональному размещению производственных и вспомогательных участков цеха и ликвидация промежуточных складов представлена на схеме 1.
Выгоды от перемещения и концентрации всех сборочных участков цеха автокомпонентов в одном месте:
· сокращение расстояния перемещения персонала и транспортировки продукции, м (табл. 1);
· уменьшение используемой площади, м2 (табл. 2);
· единый охраняемый участок;
· повышение управляемости производством;
· при размещении изолятора брака внутри сборочного участка - исключение дополнительного оформления документов и сокращение времени работы с несоответствующей продукцией;
· возможность улучшения контроля и рационального использования энергоресурсов;
· близость ремонтного участка;
· в перспективе при расширении производства - возможность задействования находящихся свободных площадей.
Реализация задачи 2
(рациональное размещение рабочих мест).
Настоящее состояние представлено на рис. 1 и схеме 2.
Мы хотим не только расположить рабочие места по последовательности технологического процесса, но и уменьшить саму рабочую зону, чтобы сократить время перемещения рабочих и минимизировать транспортировку продукции.
Используя такие инструменты, как «гибкое производство», «поток», «японский модуль» - «клеточное производство» (схема 3):
· организуем непрерывный поток везде, где это возможно;
· переходим от производства партиями к потоку единичных изделий;
· организуем деятельность так, чтобы не было лишнего: ни движения рабочих, ни продукции, ни производственных процессов;
· оборудование не должно быть закреплено «насмерть» (возможность перемещать оборудование для удобства работы оператора в зависимости от поступающих заказов).
Выгоды от применения принципа «японского модуля»:
· экономия времени, все находится рядом:
- люди работают на нескольких операциях;
возможность работать с разным количеством рабочих;
возможность работать без транспортировки, излишних перемещений рабочих;
· уменьшение времени изготовления детали;
· экономия площади;
· экономия времени руководства, процесс в целом становится виднее всем;
· снижение трудоемкости от 5% и более (высвобождение основных рабочих от 6,3 человека и более);
· уменьшение количества продукции в потоке позволяет быстрее выявить дефекты и устранить причину, снизить уровень брака и затраты на переделку.
Реализация задачи 3
(усовершенствование цепочки поставок за счет снижения скрытых потерь (транспортировки, перемещения, задержек, избытка запасов, хранения).
Нынешнее состояние представлено на схеме 4.
Карта потока создания ценности в цехе до
улучшений - на схеме 5.
Предложения по усовершенствованию цепочки поставок:
· исключить промежуточные склады планово-диспетчерского бюро (ПДБ);
· поставку комплектующих на участок сборки производить напрямую с центрального склада по системе канбан1 (схема 6).
Карта потока создания ценности в цехе после
улучшений показана на схеме 7. качество бережливое производство поставка
Выгоды от внедрения прямых поставок:
· ускорение потока производства за счет сокращения запасов на 0,5 суток;
· повышение эффективности процесса (за счет сокращения запасов доля времени обработки во времени производства увеличивается на 0,5 суток);
· освобождение производственных площадей от хранения излишних запасов;
· поставка комплектующих «точно вовремя»;
· сокращение потерь основных рабочих участка сборки тросов, связанных с получением комплектующих (высвобождение 2,9 человека);
· высвобождение персонала (табл. 3).
Эффект по проекту в целом
Рост производительности труда составил 13,4% (рис. 2). Экономия финансовых средств представлена в табл. 4.
Были подсчитаны затраты на перемещение оборудования:
· стоимость услуг подрядчика по демонтажу и монтажу оборудования, столов, шинопроводов, электропроводки, трубопроводов сжатого воздуха, воды, канализации) - 2700 тыс. р.;
- стоимость материалов - 980 тыс. р.;
стоимость проектов (электроснабжения, подвода и слива воды, подвода сжатого воздуха) - 90 тыс. р.;
ремонт пола - 1440 тыс. р.
Итого (в том числе 20% на непредвиденные затраты) - 5200 тыс. р.
Вывод: срок окупаемости составил 1 год 5 месяцев.
По результатам реализации проектов внедрения инструментов концепции «Бережливое производство» были отмечены следующие выгоды:
· для потребителей -
повышение доверия к поставщику (постоянное размещение заказов, высокая лояльность и т. д.).
· для компании
- повышение конкурентоспособности (увеличение чистой прибыли, снижение затрат, увеличение доли рынка и т. д.);
· для персонала
- удобство в работе, улучшение социальных отношений в коллективе (удовлетворенность сотрудников работой и т. д.);
· для акционеров
- рост производительности труда, эффективности, повышение прибыли;
· для поставщиков
- избавление от лишних перевозок поставленных материалов, увеличение доли в поставках заказчику, уменьшение числа претензий и арбитражных ситуаций;
· для общества
- улучшение экономических и социальных показателей в целом.
В организации работники должны быть мотивированы на достижение цели в области качества, осуществление постоянных улучшений, а также создание условий для содействия инновациям. Обычно этот процесс включает содействие осведомленности в области качества и в области технологии по всей организации.
В организации должен быть процесс измерения степени осведомленности своих сотрудников об уместности (актуальности, необходимости) и важности их деятельности и о том, как они вносят вклад в достижение целей в области качества (см. п. 6.2.2г).
На современном этапе человечество пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом компании, а создающие их люди, и еще инновации, которые представляют собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.
Иными словами, пришло понимание того, что люди - это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей, и многого другого.
Итак, самовозрастающая ценность любой организации - ее капитал - это сотрудники и руководители различных уровней.
Однако что же нужно компании, чтобы эта ценность беспрепятственно возрастала, помогая организации получать все больше прибыли и создавать новые материальные и нематериальные ценности? Как оказалось - знания, признание, умения, навыки и человеческое отношение. Согласитесь, немного. А обеспечить это немногое могут хозяева компании и ее высшие руководители, которые являются коучами - играющими тренерами команд специалистов и руководителей среднего звена, а также лидерами
этих команд. При этом стимулирование по принципу кнута и пряника уже устарело.
Нужны новые подходы!!! В чем же они заключаются?
Приведем пример, как раскрываются методы нематериального и материального стимулирования рабочих групп и команд, которые большую часть своей жизни проводят в компании (рис. 3).
Задача лидера такой команды - уметь использовать методы СМК и «бережливого производства», воодушевлять и вдохновлять своих подчиненных создавать ноу-хау компании, обеспечивая тем самым новые продукты, рынки и прибыль.
В целях мотивации, вовлечения, компетентности, рационализаторства персонала были проведены:
· конкурс по итогам IV квартала 2009 г.;
· выплаты за содействие рационализаторству;
· конкурс по итогам 2010 г.;
· агитация деятельности через стенды, заводскую газету.
Увеличение активности персонала компании показано на рис. 4. Из гистограммы видно, что активность персонала в 2008 г., по отношению к 2007 г., возросла в 2 раза, а в 2009 г. - в 3 раза.
Опыт консультирования позволяет обобщить некоторые ошибки при внедрении стандартов ISO и инструментов Lean:
· отсутствие генерального директора на обучении по стандартам ISO и Lean;
· самоустранение высшего руководства от участия в проектах;
· недостаточно серьезное отношение к Lean, так как большинство предприятий относительно легко прошло подготовку и сертификацию в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001;
· изначальная установка «это у нас уже есть»;
· отсутствие распределения ответственности за формирование механизмов выполнения требований среди топ-менеджеров уже на начальном этапе проектов;
· делегирование полномочий по выстраиванию процедур на уровень низшего звена инженерно-технического или управленческого состава;
· формальные анализ и согласование вновь разработанных процедур со стороны руководства;
· отсутствие системы еженедельного мониторинга продвижения проектов;
· смешивание вопросов продвижения проектов по ISO и Lean с решением текущих производственных вопросов на производственных совещаниях;
· выделение недостаточного ресурса времени для совместной работы разработчикам внутренних процедур;
· делегирование функции формирования механизмов выполнения требований инженерных методик APQP, FMEA, SPC, MSA, PPAP и Lean исключительно службе качества, а не инженерным и производственным службам завода;
· отсутствие маркетологов и экономистов в составе APQP- и Lean-команд;
· обучение специалистов инструментам Lean у компаний, не имеющих практики реального внедрения (от обучения до положительных результатов);
· делегирование ответственности за процесс постоянного улучшения на уровень службы качества;
· несовершенство (отсутствие) целевой системы мотивации по проекту.
Заключение
Сегодня существует целый ряд компаний и специалистов, которые все ближе подходят к описанной модели: в первой половине дня они могут производить сырье и заготовки, а уже после обеда отгружать готовую высокотехнологичную продукцию клиенту.
При внедрении системы бережливого производства необходимо помнить, что реорганизация производства - это проект, который требует не только внимательного и вдумчивого отношения, но и обязательной предварительной оценки целесообразности внедрения. Кроме того, в настоящее время идет активное развитие информационных решений для автоматизации бережливого производства, использование которых совместно с традиционными системами управления может в немалой степени способствовать оптимизации внедрения его концепции.
Приложение
Таблица 1 Концепции в области качества и бережливого производства
Ключевые факторы |
Эдвард Деминг |
Джозеф Джуран |
Филипп Кросби |
Арманд Фейгенбаум |
Генити Тагути |
Каору Исикава |
Общие факторы |
||||||
Формулировка качества |
Качество - удовлетворение требований потребителя не только для соответствия его ожиданиям, но и для предвидения направления их будущих изменении |
Качество - соответствие назначению или применению |
Качество - соответствие требованиям |
Качество - тотальное соответствие характеристик продукции или услуги, включающих маркетинг, разработку, производство и обслуживание, в результате чего использование продукции |
Качество - потери, ощущаемые обществом и связанные с несвоевременной поставкой и неэффективным использованием продукции |
Качество - это деятельность по разработке, проектированию, производству и обслуживанию продукции, являющаяся наиболее экономичной и полезной и точно соответствующая требованиям потребителя |
Направленность качества |
Качество определяется потребителем |
Качество определяется потребителем |
Качество определяется поставщиком |
Качество определяется потребителем |
Качество определяется поставщиком |
Качество определяется ценностью |
Основная сущность |
Основное внимание процессам |
Основное внимание - персоналу |
Соответствие требованиям / деятельности |
Основное внимание процессу |
Снижение вариации производственных процессов |
Индивидуальное качество |
Внешняя направленность |
||||||
На удовлетворение требований потребителя |
Восхищение, восторг у потребителя; предвидение нужд потребителя |
Интегральная оценка качества |
Продукция, изготовленная в соответствии с требованиями потребителя |
Потребитель в конечном счете определяет качество |
Составная часть требований потребителя и общества в целом |
Существенная роль для определения качества и оценки менеджмента |
На взаимодействие продавца / покупателя |
Интегрированное объединение; требование к качеству продавца |
Идея многочисленных поставщиков и потребителей, работающих без понукания |
Не относится |
Тесное взаимодействие для обеспечения качества |
- |
- |
Организующая роль |
||||||
Роль высшего менеджмента |
Руководство производственной деятельностью и продвижение качества |
Образовательная, поддерживающая роль, исключающая пустые призывы и лозунги |
Осмысление и анализ затрат на качество; продвижение принципа «ноль дефектов» |
Для продвижения TQC; роль проектировщика программ качества (Q programme) |
Создание этики непрерывного улучшения |
Создание на основе качества фундамента всей деятельности компании и всех ее функций |
Культура организации |
Качество как культура организации; общая потребность в ломке «барьеров» |
Интегрированная с общей производственной деятельностью организации |
Качество как организационная культура |
Формирование «духа бескомпромиссного качества» (quality mindedness) |
Непрерывное улучшение качества |
Непрерывное улучшение - «обучающаяся организация» (learning organization) |
Средства и техника |
||||||
Затраты на качество (оцененные) |
Снижение общих затрат |
Цель - достижение оптимального по затратам качества |
Важная роль для мотивации менеджеров |
Составной элемент TQC |
Жизненно необходимы |
Улучшение качества снижает общие затраты компании |
Статистические методы |
Статистическое управление процессами (SPC) |
Некоторые методы обязательны для применения; интегрированной системы нет |
Особо не оговариваются, однако могут применяться для оценки результатов измерений |
Необходимый и полезный инструмент, но как часть общей TQC-программы |
Методы Тагути для управления процессами |
Статистическое управление процессами (SPC) |
Роль процедур проверки |
Устранение массовой проверки как инструмента для выявления дефектов; обеспечение показателей встроенного качества |
Оценка, проводимая отделами контроля (инспекции) |
Особо не оговаривается |
Повышение роли и распространение до проверки планов по Всеобщему качеству |
Использование непрерывных измерений, за счет чего - эффективная ответственность персонала за результаты |
Проверке отводится оперативная роль, она жизненно необходима в производственной сфере |
Направление изменений |
||||||
Скорость изменений |
Косвенный показатель - внедрение 14 пунктов |
Постепенное изменение |
Постепенные изменения |
Постепенные изменения |
Постепенные изменения |
Постепенные изменения |
Сущность изменений |
Философия непрерывного улучшения |
Шаг за шагом, использование в первую очередь для крупных проектов |
Объективная многошаговая последовательность за счет взаимозависимых заказов |
Шаг за шагом, начиная с выбранных областей деятельности |
Непрерывное улучшение в приемлемых уровнях вариации |
Непрерывные улучшения |
Таблица 2. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о финансовом положении Группы по МСФО, млрд. руб.
Основные статьи |
Данные на 31.12.2011 |
Данные на 31.12.2010 |
Изменение, % |
Всего активов |
8 628,5 |
7 105,1 |
21,4 |
Кредиты юридическим лицам (до вычета резервов под обесценение) |
4 872,2 |
4 266,3 |
14,2 |
Кредиты физическим лицам (до вычета резервов под обесценение) |
1 319,7 |
1 177,5 |
12,1 |
Резерв под обесценение кредитного портфеля |
702,5 |
579,8 |
21,2 |
Совокупный портфель ценных бумаг |
1 823,6 |
1 064,1 |
71,4 |
Средства физических лиц |
4 834,5 |
3 787,3 |
27,7 |
Средства корпоративных клиентов |
1 816,7 |
1 651,6 |
10,0 |
Всего обязательств |
7 641,4 |
6 326,1 |
20,8 |
Собственные средства |
987,2 |
778,9 |
26,7 |
Таблица 3. Сравнение коэффициентов достаточности капитала Базель 1
Коэффициент |
Данные на 31.12.2010 |
Данные на 31.12.2009 |
Изменение |
Капитал первого уровня (Tier 1), % |
11,9 |
11,5 |
0,4 п.п. |
Общий капитал, % |
16,8 |
18,1 |
-1,3 п.п. |
Фактическая численность персонала Сбербанка России (тыс. чел.) |
240,9 |
249,8 |
-3,6 % |
Таблица 4. Сравнение показателей по основным статьям Отчета о прибылях и убытках Группы по МСФО, млрд. руб.
Основные статьи |
2010г. |
2009г. |
Изменение, % |
IV кв. 2010г. |
IV кв. 2009г. |
Изменение, % |
Операционные доходы до создания резервов под обесценение кредитного портфеля |
666,6 |
648,1 |
2,9 |
183,6 |
171,7 |
6,9 |
Чистые процентные доходы |
495,8 |
502,7 |
-1,4 |
135,1 |
127,0 |
6,4 |
Процентные доходы |
815 |